Объяснение причинам потерь кадров в интернете


Объяснение причинам потерь кадров в интернете

Как уход ценных сотрудников способствует развитию работодателя


Варвара Гранкова Сегодня по собственному желанию увольняется больше сотрудников, чем в начале этого тысячелетия. Когда сотрудник уходит, менеджеры переживают что-то вроде удара под дых.

В своем бестселлере «Принципы» миллиардер Рэй Далио доказывает, что такая неприятность, как потеря ценного сотрудника, дает организациям возможность обучения. Однако очень часто менеджеры и HR-специалисты так заняты устранением последствий увольнения, что не проводят тщательного анализа, который помог бы им понять, что произошло и какие корректирующие действия необходимы, чтобы предотвратить аналогичные эпизоды в будущем. Многие организации проводят так называемые экзит-интервью при увольнении, которые, как принято считать, должны служить источником идей для снижения уровня текучести кадров.

Однако этот формат имеет несколько серьезных недостатков. Прежде всего у организаций нет возможности побеседовать с сотрудниками, которые уходят внезапно или делают это импульсивно.

Исследования показывают, что, даже когда интервью состоялось, большой процент опрошенных сотрудников уклоняется от откровенных ответов. Часть из них скрывает критическую обратную связь, чтобы оставить о себе хорошее впечатление.

Другие считают, что предоставлять подобную информацию – пустая трата времени.

Кроме того, увольняющимся сотрудникам может казаться, что, поскольку в компании к ним плохо относились, руководство не заслуживает того, чтобы знать истинные причины их ухода. Как организациям более конструктивно реагировать на увольнения, чтобы снизить текучесть кадров?

Опираясь на наше исследование случаев увольнения сотен сотрудников и поведения их менеджеров, мы можем дать три рекомендации. Выясните, как уволился сотрудник.

Как правило, увольнения можно отнести к одному из семи типов. Прощаются с благодарностью: сотрудники демонстрируют признательность и помогают справиться с последствиями своего ухода. Держат в курсе: сотрудники сообщают своему руководителю о намерении уволиться.

Действуют по инструкции: сотрудники направляют стандартное уведомление и дают объяснение причин ухода.

Действуют формально: сотрудники действуют по инструкции, но не объясняют причины ухода.

Не сообщают лично: сотрудники информируют менеджера не напрямую или распускают слухи об уходе, чтобы они дошли до него. Сжигают мосты: перед увольнением сотрудники наносят ущерб организации и не выполняют свои обязанности. Уходят импульсивно: сотрудники увольняются без предупреждения.

Типы увольнения часто отражают то, как, по мнению сотрудников, к ним относились в организации и как вели себя менеджеры.

Если многие сотрудники компании уходят, выражая благодарность и давая разумные объяснения ухода, это может служить сигналом, что в организации царит здоровая рабочая атмосфера.

С другой стороны, если сотрудники часто сжигают за собой мосты, руководителям следует воспринимать это как сигнал о необходимости расследовать причины такого ухода. В качестве первого шага на пути по превращению уходов сотрудников в источник организационного обучения и совершенствования необходимо классифицировать эти уходы по типам и периодически анализировать, чтобы выявить тенденции. Например, насколько варьируются типы увольнений?

Распространены ли увольнения без предупреждения в конкретных отделах или на конкретных должностях? Может быть, сотрудники конкретных руководителей всегда предупреждают об уходе даже за больший срок, чем требуется? Узнайте мнение ближайших коллег уволившегося сотрудника.

Люди не всегда готовы раскрывать истинные причины ухода, однако во многих случаях у коллег могут быть соображения на этот счет. С помощью неформальных бесед с коллегами уволившегося сотрудника компании могут установить мотивы его ухода.

К тому же остающиеся сотрудники, которые, возможно, расстроены и сбиты с толку уходом коллеги, получают возможность высказать свое мнение, что поможет снизить их стресс.

Некоторые сотрудники, впрочем, могут воспринять такие вопросы как предательство по отношению к бывшим коллегам. Руководители должны заверить сотрудников, что их участие в исследовании причин ухода добровольно и что они собирают информацию исключительно в целях улучшения условий работы и показателей компании.

Выясните, что делает сотрудник после ухода.

Если значительная их доля возвращается к учебе, компания может уменьшить текучесть кадров, предложив бесплатное обучение или скидку на него. Если несколько человек ушли, чтобы посвятить себя воспитанию детей, возможно, стоит расширить корпоративные программы поддержки семейных сотрудников.

Если люди уходят к конкретному конкуренту, следует присмотреться к его культуре, программам развития, зарплатам и соцпакетам, чтобы определить, в чем вы ему уступаете. Никому не приятно услышать от ценного сотрудника, что он уходит, но, справившись с дискомфортом, менеджеры и HR-специалисты могут получить ценные знания для своих компаний. Попробуйте также проанализировать характер увольнения, соберите данные, чтобы понять его причины, и подумайте, что этот уход означает для организации.

Текучесть кадров может стать источником постоянного совершенствования для компании. Об авторах: Энтони Клотц – доцент кафедры управления Школы бизнеса Мэйза Техасского университета A&M; Марк Болино – профессор и заведующий кафедрой международного бизнеса Колледжа бизнеса Прайса Оклахомского университета Оригинал статьи Обсудить

Все течет, все меняется: Что нужно знать о текучести кадров?

Источник: Считается, что текучка кадров в разумных пределах полезна для организации.

Приток «свежей крови» в виде новых специалистов позволяет избежать застоя, а следовательно — дает компании возможность для динамичного развития. Но если слишком частая смена сотрудников становится привычным делом, тогда, вероятно, у компании есть некоторые проблемы с привлечением и удержанием персонала.

Но если слишком частая смена сотрудников становится привычным делом, тогда, вероятно, у компании есть некоторые проблемы с привлечением и удержанием персонала.

Портал Rabota.ru выяснил, как работодатели борются с текучестью кадров и каковы причины этого явления.«Переменчивые» отрасли О том, что такое текучесть персонала, знают все (многие даже не понаслышке). Также все знают, что на рынке труда существует ряд профессиональных областей, которые подвержены чрезмерной текучке кадров больше остальных. Владимир Якуба, старший партнер компании Tom Hunt, выделяет прежде всего те отрасли, где в приоритет ставится найм сотрудников на все начальные позиции, без опыта работы (продажа товаров широкого потребления, ритейл).

«В рознице текучесть и ее высокие показатели касаются продавцов, кассиров и грузчиков, управленческого персонала.

Велик процент текучести кадров и среди менеджеров по продажам, причем вне зависимости от отрасли. В IT-сфере также характерна проблема текучести кадров, так как развитие этой отрасли — одно из главных направлений развития общества, и именно в ней ведется охота на квалифицированных специалистов, в которых рынок испытывает острый дефицит», — добавляет эксперт. Но если внимательно рассматривать данное явление, становится ясно, что отрасль все же не играет главной роли в вопросе чрезмерного движения рабочей силы: корни проблемы — во внутреннем устройстве организации.

«Текучесть кадров зависит скорее от самой компании, от ее структуры, отношений в коллективе, уровня заработной платы и прочего»

, — подтверждает Владимир Якуба.Звук крутящихся дверей Высокая текучесть кадров в подавляющем большинстве случаев, как известно, пагубно отражается на росте и развитии организации: ухудшаются финансовые, организационные и корпоративные показатели. Двери компании постоянно открыты, сотрудники приходят и уходят, не задерживаясь надолго. Почему так происходит? Антон Геворкян, менеджер обучению и развитию персонала компании «БАТ Россия», причинами текучести кадров считает следующее: «В частности, это может быть недостаточная самореализация, стресс, неудовлетворенность стилем руководства, уровнем заработной платы и льгот, уровнем рабочей нагрузки, ограниченностью возможностей карьерного роста или удаленностью офиса от дома.

Также нередки случаи, когда сотрудник в целом доволен своей работой, но ему поступает заманчивое предложение, от которого он просто не в силах отказаться».

«Стоит отметить, что деньги не занимают первое место среди причин увольнения сотрудников, а вот плохо развитая корпоративная культура, неблагоприятный климат в коллективе, интриги, конфликты (с коллегами, с непосредственным руководителем) вполне могут оказаться первыми в списке причин»

, — добавляет Владимир Якуба.

Но все-таки любимой мишенью текучки (даже с учетом всех причин недовольства сотрудников, имеющих место в любой профессиональной сфере) является ритейл.

В этой отрасли, к сожалению, данного явления не избежать.

«В рознице всегда высокая текучесть персонала.

В большинстве розничных компаний работает много молодых людей, которые сознательно выбирают такую работу как временную на период учебы, отпуска, каникул. Если в компании более половины сотрудников в возрасте до 25 лет (как и у нас), высокая текучесть неизбежна.

Многие крупные розничные компании считают плановой текучесть 100–120% в год. Некоторые сетевые банки имеют текучесть 20% в месяц (соответственно, более 200% в год) среди персонала, который занимается активной продажей кредитных карт (в основном это молодежь)», — объясняет Анна Бурова, директор по обучению и развитию ГК «Связной».

Хорошо или плохо? «Определенный процент текучки необходим для «здоровья» компании. Это позволяет ей динамично расти и развиваться. А чрезмерная «текучка» сокращается за счет правильной мотивации (в том числе материальной)», — считает Елена Караваева, HR-директор компании «Евросеть».

Так стоит ли бороться с текучкой?

Ведь на искоренение этого «зла» уходит достаточное количество материальных и психологических ресурсов. Может, проще и дешевле постоянно менять персонал?

Антон Геворкян говорит, что «текучка» — это нормальный процесс: «Разумный «круговорот» кадров даже необходим для притока в компанию новых профессионалов и идей. Однако при этом нужно отслеживать так называемый «порог нормальной текучести».

Если он значительно превышен, то компании следует принять соответствующие меры. Если же этот показатель значительно ниже среднего значения для индустрии, то это может свидетельствовать о стагнации компании».

Анна Бурова добавляет, что бороться с текучестью персонала необходимо только в том случае, если это экономически обосновано: «Мы не можем и не должны поддерживать низкую текучесть только ради нее самой. Главное — это довольный клиент и развивающийся бизнес. Поэтому мы не держимся за тех, кто не готов вместе с нами реализовывать данные задачи».Как лечить текучку?

О том, какие средства против текучести кадров применят современные компании, рассказали наши эксперты.

Компания «Евросеть» «Мы используем все известные на данный момент источники привлечения персонала и активно работаем над формированием позитивной внутренней среды для сотрудников — проводим мотивационные акции, победители которых регулярно выигрывают путешествия, автомобили, возможность принять участие в съемках в художественных фильмах и т.

д. Также для общения и решения как вопросов, связанных с работой, так и личных проблем сотрудников мы используем внутрикорпоративный портал. Именно это позволяет нам всегда быть на связи друг с другом и откликнуться в нужный момент!» — рассказывает Елена Караваева.

«Бритиш Американ Тобакко (БАТ) Россия» «У нас существует несколько способов удержания сотрудников. Уже на этапе отбора кандидатов мы стремимся привлекать действительно талантливых людей, имеющих высокую мотивацию работать в нашей компании.

Также мы обучаем руководителей эффективной работе с людьми, предлагаем сотрудникам разнообразные инструменты планирования карьеры в нашей компании, определяем высокопотенциальных сотрудников и предоставляем им дополнительные возможности роста. Помимо этого, наша компания предлагает конкурентоспособную заработную плату и обширный социальный пакет», — делится методами сокращения «текучки» Антон Геворкян. ГК «Связной» «Наш Учебный центр позволяет сотрудникам постоянно повышать свою квалификацию, приобретать управленческие навыки.

Если у сотрудника есть желание брать на себя ответственность за качество обслуживания и результаты продаж магазина, то вышестоящий руководитель рекомендует его к повышению. В «Связном» действует множество программ мотиваций, рассчитанных таким образом, чтобы в них могли участвовать все сотрудники вне зависимости от стажа или должности.

В прошлом году особая программа мотивации позволила сотрудникам за достижение высоких квартальных показателей получить дополнительную денежную выплату в размере тройной премии, а лучшие сотрудники розничной сети по итогам года отправятся в путешествие на один из этапов «Формулы-1». В ноябре минувшего года при содействии одного из партнеров 25 сотрудников розничной сети провели неделю отдыха на Кубе, а в этом году 48 лучших продавцов съездили в путешествие по Центральной Америке. Кроме того, «Связной» регулярно проводит исследования удовлетворенности персонала при помощи систем дистанционного обучения и других ресурсов», — резюмирует Анна Бурова.

Опыт специалистов показывает, что существуют действенные методы по сокращению текучести персонала. Только применять их стоит, если данные мероприятия действительно рентабельны и целесообразны. А минимальный процент текучки даже полезен.

  • 06.09.2021
  • 07.09.2021
  • 08.09.2021

: Теги:

  • Добавить свое предложение

Почему уходит персонал, или 7 советов по снижению текучести кадров

Вы здесь Опубликовано 2021-09-13 10:13 пользователем Журнал HR-Portal Каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников?Высокий уровень текучести кадров является причиной экономических потерь организации.

Так же он оказывает негативное влияние на моральное состояние оставшихся работников, трудовую мотивацию и преданность компании. При увольнении сотрудников разрушаются сложившиеся связи в коллективе, это может привести к тому, что текучесть обретет лавинообразный характер. Случается и так, что из компании уходят целыми отделами.

Таким образом, текучесть кадров снижает эффективность работы сотрудников и отрицательно влияет на корпоративную культуру. В настоящий момент многие российские компании сталкиваются с этой проблемой.

Но, несмотря на ее серьезность, во многих организациях отсутствуют «программы по сохранению персонала». В статье пойдет речь о том, каковы причины текучести кадров на предприятии и можно ли предотвратить увольнение сотрудников? Измерить уровень текучести кадров можно по следующей формуле: Текучесть кадров = (число уволенных сотрудников за год) ×100 ÷ (средняя численность сотрудников за год) Число уволенных сотрудников за год включает в себя и тех работников, которые ушли по собственному желанию в силу каких-либо причин.

3-7% — норма текучести кадров. Однако следует понимать, что этот показатель может быть и выше в зависимости от специфики работы организации.

Так, текучесть низкоквалифицированного персонала гораздо выше текучести сотрудников административного и управленческого звена.

Еще стоит учитывать сферу деятельности компании.

Например, в ресторане или кафе показатель в 30% является приемлемым.

Для уверенности сравните Ваши показатели с показателями конкурента, если Ваш процент намного выше, значит, пора предпринимать определенные действия. Текучесть персонала не возникает на пустом месте. Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании.
Для предотвращения регулярных увольнений сотрудников, необходимо четко понимать, что служит поводом ухода из компании.

Ниже перечислены основные причины увольнения персонала:

  • некачественный подбор персонала, связанный с желанием рекрутеров закрыть вакансию либо с тем, что соискатель не получил полной информации о работе;
  • плохая адаптация нового сотрудника, может привести к увольнению на испытательном сроке;
  • неудовлетворенность руководством, методами управления;
  • плохой психологический климат, сложившийся в коллективе;
  • неблагоприятные условия труда: тесные и мало освещенные помещения, некачественное оборудование или его отсутствие и т.д.;
  • отсутствие карьерного роста, профессионального развития, обучения;
  • увольнения других сотрудников;
  • перспектива получения более высокой заработной платы на другом месте работы;
  • неудовлетворенность профессией.

Многие из перечисленных выше причин можно устранить, тем самым минимизировать риски увольнения сотрудников. Зная причины увольнения сотрудников, приступайте к действиям: 1) Осуществляйте качественный подбор персонала. Нанимайте тех соискателей, которые обладают необходимыми компетенциями и соответствуют корпоративной культуре организации, ее целям и миссии.

На собеседовании предоставьте будущему работнику максимум информации о компании, условиях труда, требованиях к работнику. 2) Создайте систему наставничества для новых сотрудников.

Для этого привлекайте более опытный персонал. 3) Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию работников.

Например, проводите обучение персонала, курсы по повышению квалификации за счет работодателя.

4) Введите практику коллективного принятия решений, пусть работники знают, что их голос имеет вес. 5) Предоставьте сотрудникам столько работы, сколько они могут выполнить. Так они будут чувствовать, что от их деятельности что-то зависит.

К тому же, постоянная занятость вызывает ощущение стабильности. 6) Создайте для работников компенсационный пакет, включающий премии, бонусы, медицинское страхование.

7) Не принуждайте сотрудников работать сверхурочно и по выходным.

Старайтесь идти навстречу коллективу, например, при необходимости сделайте график работы более гибким. Оценивайте работу не по количеству отработанных часов, а по достигнутым результатам.

Ответственность за высокий уровень текучести кадров лежит на плечах руководителя и HR-отдела. Можно начать вести учет всех реальных причин увольнения. Это поможет Вам не просто уменьшить текучесть кадров, но и увидеть слабые места компании, которые влияют на эффективность работы.

Владимир Якуба, – директор Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Почему сотрудники уходят: как рассчитать и предотвратить текучесть персонала

Изначально неподходящий специалист вряд ли долго проработает в компании, если ему не близки ценности организации, внутрикорпоративные правила, культура, стиль менеджмента. Из-за чего происходит некачественный наем?

Одна из причин – рекрутер хочет поскорее закрыть позицию и советует сотрудника, не проверив подходит ли он для этой должности и команды.

Также, причиной плохого найма может быть недостаточное количество общения рекрутера с нанимающей командой для составления портрета кандидата. Что делать? Главное правило – дать рекрутеру возможность и время для качественного общения с нанимающим менеджером.

Перед открытием подбора, очень важно создать точный портрет кандидата с подробным описанием навыков, компетенций, умений, которыми должен обладать специалист.

Не лишним будет точно описать софт скилы, чтобы подобрать подходящего для команды специалиста по характеру и темпераменту.

Качественная адаптация – очень важный фактор, который влияет на длительности работы сотрудника в компании.

В первое время новичкам очень важна поддержка со стороны более опытных коллег.

Во многих компаниях активно развивается менторство, когда к новичку «прикрепляется» более опытный сотрудник, который помогает ему, делится знаниями, поддерживает. увольняются в первые шесть месяцев из-за плохого онбординга.

Более того, утверждают, что с большей вероятностью останутся в компании, если там налажен процесс онбординга. По данным , только 12% сотрудников полностью согласны с тем, что их компания отлично справляется с наймом новых специалистов. Что делать? Развивайте процесс в вашей компании и уделяйте новичкам время, пока они проходят адаптацию.

Проводите встречи 1:1, предоставляйте обратную связь, обеспечивайте обучение новых сотрудников. Очень важно, чтобы менеджер новичка точно и подробно рассказал ему о задачах, которые он будет выполнять, обязанностях, перспективах роста.

, которые уволились во время адаптации сделали это по причине отсутствия четкого объяснения их обязанностей и задач.

Как остановить утечку персонала

И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично.

Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов.

С этой работой мог бы справиться один водитель. Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля».Отсутствие перспектив.

К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей. В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя.

Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу.

Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт. Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…».Рабочая обстановка Быстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте.

В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда.

При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо.

Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса.

Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”.

Текучесть персонала: почему сотрудники уходят и что с этим делать

29 апреля 2019435 прочитали1 тыс.

просмотра публикацииУникальные посетители страницы435 прочитали до концаЭто 43% от открывших публикацию2,5 минуты — среднее время чтенияЭто страшное слово «текучесть», которое так пугает эйчаров, работающих с «синими воротничками»… Когда компания теряет сотрудника, она теряет деньги, а у HR-специалиста прибавляется работы. Специалисты LinkedIn : если бы организации с 10 000 сотрудниками в США удалось сократить текучку хотя бы на 1% в год, это сэкономило бы $75 млн ее бюджета!

В российских реалиях обороты, конечно, совсем другие, но и здесь текучесть съедает большие бюджеты.1. Факторы, которые влияют на текучесть2. Пункты, которые включает каждый из факторов3. Как снизить текучестьЧтобы бороться с порочным явлением, нужно понимать, какие факторы его вызывают. В любом случае лучше предупредить болезнь, чем потом лечить ее.

В любом случае лучше предупредить болезнь, чем потом лечить ее. В этом поможет аналитика текучести персонала. Аналитика текучести для эйчара – это важный инструмент решения организационных задач.Еще в начале 2000-х эксперты объединили все имеющиеся данные о текучести кадров и сделали соответствующие выводы, которые мы переупаковали в понятную инфографику.

Эрик ван Вульпен, создатель сайта Analytics in HR, считает, что эти цифры актуальны и сегодня.Конечно, эти данные вряд ли на 100% совпадут с ситуацией в вашей компании, но статистические погрешности будут небольшими.

Так что на эту статистику вполне можно ориентироваться. Итак, факторы, которые влияют на текучесть персонала, – в процентах.

Стресс – 9%Демографические факторы – 8%Рабочие обязанности – 4%Внешние факторы – 3%Коллеги – 3%Зарплата – 1%Руководство – 5%Удовлетворенность работой – 5%

  • Стресс: конфликты, загруженность, понимание должностных обязанностей.
  • Демография: возраст, наличие детей, состоит ли в браке, жилье.
  • Внешние факторы: альтернативные карьерные возможности, похожие вакансии в других компаниях.
  • Коллеги: сплоченность коллектива, отношения с коллегами.
  • Зарплата: размер зарплаты, равентсво зарплат с коллегами.
  • Руководство: взаимоотношения с руководством, контроль и помощь от наставников.
  • Удовлетворенность: вовлеченность, удовольствие от исполнения обязанностей.
  • Обязанности: рутина, шансы на повышение, возможности для общения.

Как эйчару снизить текучесть кадров, подскажет Павел Гужиков, наш вдохновитель, основатель и генеральный директор Worki.

Паша считает, что на помощь придут технологии «умного» поиска кандидатов – особенно в сфере линейных сотрудников, ведь именно они чаще всего меняют работу.Чтобы нанять «синего воротничка», HR-отделу нужно переработать сотни резюме – а это на порядок больше, чем при найме «белых воротничков» и топов.

Так происходит из-за нескольких факторов:

  • не все кандидаты доходят до собеседования: у линейного персонала не слишком высокая мотивация, так что даже банальное непонимание, как дойти от метро до офиса, может отпугнуть их;
  • сезонность: летом многие «синие воротнички» предпочитают отдыхать и тратить накопленные деньги, а уже в сентябре возвращаются и ищут новую работу;
  • низкая компетентность: линейных сотрудников приходится как следует обучать и тратить больше времени на стажировку;
  • плохая информированность: многие кандидаты приходят на собеседование, слабо представляя, на какую вакансию претендуют, какие компетенции требуются – естественно, большинство не проходят.

Линейные сотрудники меняют работу, потому что могут себе позволить.

На рынке много похожих предложений. Однако заработная плата такого персонала невысока, так что они не задерживаются на рабочем месте надолго и всегда находятся в поиске лучшей доли. Чуть большая зарплата – и линейные сотрудники готовы сменить работодателя.По данным Worki, средняя зарплата линейного персонала в ключевых отраслях в 2019 году по России составляет от 17 тыс.

до 35 тыс. руб. В 2021 году лишь каждый четвертый работодатель повышал зарплату сотрудникам, более половины сохранили прежнюю зарплату, а 18% компаний, напротив, урезали их. В 2019 году проиндексировать зарплаты собирается только пятая часть нанимателей, а 56% не будут этого делать.Мы уже рассказали об основных причинах текучести.

Если смотреть конкретно на «синих воротничков», то здесь превалируют следующие факторы:

  • большое количество работы, перегруженность;
  • большое количество ручного труда;
  • неудобный график;
  • плохая организации труда (например, когда у продавцов вычитают деньги за недостачу);
  • несоблюдение правил охраны труда, устаревшее оборудование.

Чтобы бороться с текучестью, нужно, во-первых, создавать благоприятные условия труда. А во-вторых, нанимать правильных людей. Вторым как раз и занимаются эйчары.Итак, первым делом нужно увеличить доходимость кандидатов.

Для этого:

  • общайтесь с соискателями по-человечески, без заумных слов и стандартных скриптов;
  • подробно объясните, как до вас добраться, пришлите схему и будьте на связи;
  • напомните о собеседовании;
  • назначайте собеседование как можно скорее.

Далее – подбираем правильную стратегию поиска линейного персонала. Для этого создаем свои базы кандидатов, постоянно пополняем и обновляем их.

Как правило, люди схожих специальностей активно общаются и мигрируют из одной компании в другую небольшими группами. Так что эйчары могут просить сотрудников рекомендовать на вакансию бывших коллег.Паша также советует использовать современные рекрутинговые площадки, а не устаревшие и неповоротливые job-сайты. Качественный и актуальный сервис по поиску персонала предложит эйчару:

  • чаты и чат-ботов для общения с кандидатами;
  • алгоритмы машинного обучения, которые выдают вакансии кандидату не просто так, а с учетом его предпочтений;
  • – они позволяют установить такие настройки на вакансию, что каждый отклик будет релевантным в 95% случаев;
  • поиск по геолокации. Близость работы к дому – весомый аргумент для линейного сотрудника. Нередко причиной увольнения рабочего становится неподходящее расположение компании, особенно если у него рядом с домом открывается вакансия. Поэтому поиск сотрудников по геопозиции повышает шансы удержать работника.

Немного подробнее об «умной» ленте вакансий с (это как раз то самое машинное обучение).

Такая лента учитывает:

  • возраст и пол кандидата;
  • истории его предыдущих поисков работы;
  • истории прошлых откликов на вакансии.

Соискатели указывают свои пожелания, и алгоритмы ML-ленты показывают рекрутеру наиболее мотивированных кандидатов.А еще такая программа учитывает пункт под названием «мгновенный интерес».

Например, соискатель – мужчина 40 лет – добавляет в избранное не вакансии грузчиков, как можно было бы предположить, а объявления о поиске кассиров. Алгоритмы понимают, что ему интересна именно такая работа, и показывают ему такие предложения в топе.Программа реагирует и на действия рекрутера.

Если он долго не обрабатывает отклики, робот решает, что вакансия больше не актуальна. И понижает ее приоритет.Подведем итоги. Текучесть персонала зависит от многих факторов, и чтобы снизить ее, нужно:

  • использовать правильные инструменты привлечения подходящих кадров;
  • проводить политику удержания сотрудников;
  • создавать благоприятную трудовую среду;
  • формировать HR-бренд работодателя.

В помощь – современные технологии.

С ними бизнес сможет снизить затраты на подбор сотрудников, что повлияет на его общую эффективность и доходность.

Больше статей – в нашем А еще у нас есть и .

Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить

+ ТК в декабре Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты.

Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей.

Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании. Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала: Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах.

Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу. Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать.

Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.

Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др.

Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии.

Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж. Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных. Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам.
Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам.

Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.

Хвалите сотрудников за хорошие результаты.

Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация.

Людям важно знать, что их работа важна. Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
Позвольте сотрудникам соблюдать

Как остановить утечку кадров?

И письма, которые можно переслать по электронной почте, приходится развозить лично.

Например, обычные рутинные “бумажки”, которыми обмениваются разные подразделения. Приходится разносить их по кабинетам. Другой пример: мне поручили развезти приглашения на Новый год руководителям радиостанций и журналов.

С этой работой мог бы справиться один водитель. Но в нагрузку к нему подсадили меня – для контроля».Отсутствие перспектив.К сожалению, во многих учреждениях сложилась система продвижения по служебной лестнице, в основе которой лежат не талант и достижения работника, а время, проведенное сотрудником в определенной должности. То есть повышения можно достичь благодаря выслуге лет, а не качеству выполняемых обязанностей.

В виду этого многие молодые, активные специалисты отдают предпочтение коммерческой сфере, считая, что в бизнесе возможности карьерного роста и самореализации значительно шире.Марина Аистова, сотрудник министерства: «Во время работы в министерстве, я не видела никаких перспектив роста для себя.

Во-первых, начальство почему-то активно содействовало карьерному росту молодых людей. Девушек, при прочих равных характеристиках, оно игнорировало или относилось к ним как к низшему персоналу. Во-вторых, глядя на людей, уже просидевших на одном месте без расширения полномочий, мне не хотелось повторить их опыт.

Единственной отрадой сотрудниц было рассуждать, как удачно кого-то направили в США, Францию, Израиль…».Рабочая обстановкаБыстрому уходу персонала способствует и нездоровый, нервозный климат, создаваемый истерическими работниками на рабочем месте. В результате учреждения, в первую очередь, теряют высоко оценивающих себя профессионалов, и сохраняют лояльный, но менее квалифицированный персонал.Анна Гершензон, сотрудница пресс-службы управы: «Самоконтроль в нашей организации доведен до абсурда. При нормированном рабочем дне можно уйти в 18:00, но если попытаешься сделать это в 17:55, коллеги посмотрят косо.

Однажды я попыталась уйти раньше на полчаса. Начальник разрешил – но сначала выглянул в коридор: “Никого нет? Значит, можно”.

Текучесть кадров: причины и следствие, пути выхода из ситуации

; 8.

Расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т. ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы)); 9.

Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.); 10. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрединг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.

д.) При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2010 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% — по соглашению сторон, а 2,9% — в связи с сокращением численности. Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%).

Несмотря на то что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев! Вряд ли можно говорить о том, что работодатели, замеченные в повышенной текучести кадров, не осознают всех минусов создавшейся ситуации (затраты на поиск, оформление, обучение персонала и прочие минусы). Почему тогда проблема не исчезает?

Нельзя говорить, что все работодатели не озабочены данной проблемой.

При умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести. Спасительные меры Основные и действенные мероприятия, направленные на устранение/минимизацию «текучки», можно подразделить на несколько комплексов.

Пересмотр системы оплаты труда, компенсационных выплат, соцпакета: — повышение ставок, базовых ежемесячных вознаграждений; — разработка мощной системы поощрения, в т. ч. на участках, где премиальная составляющая

Возможные последствия текучести кадров

> > Текучесть персонала приводит как к негативным, так и к позитивным последствиям для работников и учреждения в целом. К негативным относятся, например, такие.

  1. В учреждении могут ухудшиться уровень обслуживания и качество предоставляемых услуг. Бренд учреждения нередко формируют именно его сотрудники — высококвалифицированные специалисты (врачи, педагоги и пр.) и остальной персонал, обеспечивающий необходимый уровень сервиса. Потребители услуг могут уйти вслед за специалистом, к которому привыкли, или же остаться недовольными работой нового сотрудника, пришедшего на замену уволившемуся.
  2. Общая текучесть персонала (по разным должностям) тоже вызывает настороженность и недоверие клиентов. Так, если в санатории регулярно меняются работники кухни и постоянные клиенты это замечают, они могут задуматься о квалификации персонала и качестве его работы (будь то приготовление пищи или мытье посуды).
  3. Уволившийся специалист скорее всего найдет работу у конкурентов учреждения. То есть одно учреждение, потерявшее сотрудника, ослабит свои рыночные позиции, а другое, трудоустроившее этого специалиста, усилит их.
  4. В ряде случаев (хотя все же не во всех) заменить уволившегося сотрудника сложно (к примеру, если он успешно вел переговоры с вышестоящими органами, организовывал какие-либо мероприятия, общался с ключевыми клиентами). Это относится не только к поиску соискателя, обладающего аналогичными знаниями и навыками, но и к распределению обязанностей между оставшимися работниками, которые порой не в состоянии сразу выполнять дополнительные обязанности на высоком качественном уровне.
  5. Поиск нового сотрудника осложняется еще и тем, что государственные и муниципальные учреждения не всегда могут предложить конкурентоспособную зарплату.
  6. При потере ценного сотрудника и приеме на работу другого, не обладающего всеми необходимыми знаниями и навыками, приходится обучать новичка. На это тратятся силы и время его коллег и денежные средства организации. «Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7 — 20% его годовой заработной платы, специалиста — 18 — 30%, управленца — 70 — 100%»
  7. Новичок не сразу покажет высокие результаты работы. Ему нужно время, чтобы адаптироваться на новом месте и в незнакомом коллективе.
  8. Перераспределение обязанностей уволившегося специалиста между его бывшими коллегами или передача обязанностей одному сотруднику может снизить общую эффективность работы. Бывает, что объем дополнительной нагрузки несоразмерен оплате, и это снижает мотивацию персонала.
  9. Сотрудник, принявший решение об увольнении или только задумывающийся об этом, вряд ли будет работать в полную силу. Слишком слаба мотивация, да и ответственность за выполненную работу специалист после своего увольнения уже не несет (кроме некоторых случаев, определенных законодательно).
  10. Не исключен эффект снежного кома, когда за одним увольнением следует еще несколько. Уход ценного работника, профессиональный уровень которого отмечался многими коллегами, приведет к снижению лояльности к руководству и учреждению в целом. Другие, не менее ценные специалисты могут последовать примеру уволившегося.

В свою очередь, есть и позитивные последствия текучести персонала. Часть из них возникает в случаях, когда инициатором увольнения оказывается учреждение.

  1. Уход сотрудника, который не показывал хороших результатов работы, может положительно сказаться на общей эффективности деятельности учреждения. А увольнение работников, негативно влияющих на атмосферу в коллективе, сделает микроклимат более благоприятным, из-за чего и результаты станут лучше.
  2. Для других работников учреждения освобождение должности означает возможность проявить себя и получить это место.
  3. При открытии вакансии можно сразу установить для кандидатов требования, касающиеся профессионального уровня, навыков, личностных качеств и пр.
  4. Новый сотрудник может иначе увидеть рабочий процесс, привнести в него свежие идеи, предложить нестандартные способы решения имеющихся проблем. Это позволит учреждению улучшить или оптимизировать отдельные процедуры.
  5. Новичок может иметь более сильную мотивацию к работе, нежели предыдущий сотрудник.
  6. Увольнения работников по собственному желанию станут для руководства учреждения стимулом к более активным управленческим действиям: выявлению и анализу проблем, существующих в учреждении и обусловливающих текучесть, и поиску решений.
  7. Можно провести разумную оптимизацию штата. Освободившееся место позволяет понять его действительную ценность для учреждения и определить объективную необходимость наличия штатной единицы. Возможно, загрузка уволившегося специалиста не была полной и эти обязанности примут на себя оставшиеся коллеги (без ущерба для основной работы). Или, наоборот, рабочий процесс улучшится за счет передачи функций бывшего работника одному специалисту.

Более подробно с данным материалом Вы можете ознакомиться в СПС КонсультантПлюс Присоединяйтесь: © 2021 — 2021 Компания «АПИ» Мы Вам перезвоним Ваше имя* (полностью) Ваш телефон* Организация* согласен на обработку персональных данных. Заказать бесплатный пробный доступ к КонсультантПлюс Заказать бесплатный пробный доступ к КонсультантПлюс Обратная связь Ваше имя* (полностью) Ваш телефон/e-mail* согласен на обработку персональных данных.

Протестируйте КонсультантПлюс ФИО* (полностью) Ваш телефон/e-mail* Организация* согласен на обработку персональных данных.

Чтобы получить прейскурант по почте, заполните форму и нажмите кнопку «Отправить».

ФИО* (полностью) Ваш телефон* Ваш email* согласен на обработку персональных данных.

Заказать подборку по данной теме ФИО* (полностью) Ваш телефон* Организация* согласен на обработку персональных данных. Регистрация на конкурс Только администратор может добавлять новых пользователей. Заказать видео согласен на обработку персональных данных.

Записаться на мероприятие согласен на обработку персональных данных. Записаться на курс согласен на обработку персональных данных.

Заказать документ согласен на обработку персональных данных. Лектором вебинара на какую тему могли бы стать Вы?

согласен на обработку персональных данных.

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями.

Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала.

Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания.

Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми.

Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад.

Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений.

Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.Обеспечьте сотрудников работой.

Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит.

Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей.

Следует учитывать потребности сотрудников.

Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций.

Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным.

Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.Защитите свою организацию от хедхантеров.

Например,

Текучесть кадров: чем опасна и как с ней бороться

Возможно, новый HR-менеджер недостаточно компетентен в вопросе подбора профильных специалистов.

Тогда нужно более тщательно проработать схему отбора кандидатов по каждому пункту:

  1. ознакомление с резюме соискателя
  2. прохождение тестов
  3. личная встреча
  4. заключительные выводы на профпригодность.

Дать четкие указания менеджеру строго придерживаться последовательности действий. Если кандидатов сразу несколько, то не стоит применять шаблон, лучше проводить собеседование лично с каждым человеком отдельно.

Следует также обеспечить благоприятные условия работы: в техническом плане, коллективном, финансовом. Руководствоваться только своими предпочтениями — это непорядок, нужно учитывать мнение тех сотрудников, которым предстоит работать вместе с новым человеком.

Целостность команды формируется еще на этапе собеседований с новыми кандидатами.

Уделять внимание необходимо качеству презентации компании, духу организации и ее стремлениям.

У соискателя нужно создать понимание масштаба деятельности предприятия, ознакомить его с принципами работы, рассказать о достижениях и ближайших планах развития.

Новый работник должен понимать, что руководство в первую очередь ценит его стремление. Похвалы, премии, бонусы, обеспечение современными гаджетами, карьерный рост мотивируют нового сотрудника к креативу.

Если новому работнику дать почувствовать личную значимость, тогда его не будут посещать мысли об уходе на лучшее место работы.

Рациональное распределение рабочей нагрузки на каждого члена коллектива способствует доброй атмосфере во взаимоотношениях. Человек не должен работать на пределе сил, в итоге это не повысит производительность. Командный дух подрывают рабочие «пробелы», рутинность.

Рабочий процесс нужно идеально сбалансировать с досугом. Комфортность работы заключается не только в удобном кресле и обилии современных девайсов, любому человеку необходим душевный комфорт.

Пять серьезных ошибок, которые приводят к текучке кадров

И человеку психологически легче, если он может пожаловаться, он лучше переносит Нужно дать возможность сотруднику делиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить с коллегами; делать все это конструктивно и с предложениями. Причем очень важно, чтобы у компании и сотрудника по поводу условий труда выстраивался диалог.

В BEEPER сотрудники регулярно проходят опрос, в котором оценивают условия труда по различным параметрам.

Полученные данные обобщаются, на их основе разрабатываются корректирующие мероприятия.

Кроме того, в офисах предусмотрены специальные почтовые ящики, куда можно положить отзывы/замечания/предложения, обращенные к определенному руководителю, за подписью конкретного сотрудника или анонимные.

Конечно, более ценны личные отзывы. Всегда можно связаться с человеком и выяснить все обстоятельства недовольства. Если диалог с сотрудниками налажен хорошо, доля личных отзывов будет расти, анонимных – падать, и наоборот.

Личный отзыв показывает – человек не чувствует себя винтиком в системе. Его мнение важно, от него зависит положение команды, отдела, подразделения.

Но все системы сбора обратной связи от сотрудников будут не более, чем декорацией, если на них не реагировать. Или реагировать формально, а по факту ничего не менять. Сотрудник не был услышан раз, другой, а на третий он уйдет.

А если даже не уйдет, то будет работать на 15% от своей эффективности, что еще хуже.

Конечно, все интересы учесть невозможно. Естественно, не все в крупной организации меняется быстро и сразу.

Но идти этот процесс должен обязательно.

Наверное, это звучит странно, но на работе сотрудник должен иметь возможность заниматься…не только работой.

В офисе своего работодателя сотрудник проводит большую часть дня. А значит, должны быть созданы и условия для , например, зоны для отдыха, столовые, где можно выпить кофе и пообщаться.

Не нужно бояться того, что сотрудники начнут сильно отвлекаться от работы.

+ +